未來(lái)的全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)都將成為數字型企業(yè)
未來(lái)的全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)都將成為數字型企業(yè)
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的全面數字化，數字化轉型正成為時(shí)代賦予企業(yè)管理者的新使命。企業(yè)該如何系統化地引導和推動(dòng)數字化轉型？在轉型過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？剖析數字化“2+3+4”模型，幫助企業(yè)明確戰略方向和“行動(dòng)路線(xiàn)”。
在全球范圍內，全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統數字經(jīng)濟剛剛拉開(kāi)序幕。與工業(yè)化時(shí)代“為質(zhì)量而管理”不同，數字化時(shí)代的特征是“為客戶(hù)價(jià)值而管理”。數字化之路是一個(gè)艱苦和漫長(cháng)的過(guò)程，關(guān)乎全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)的命運。未來(lái)的企業(yè)都將成為數字型企業(yè)，未來(lái)的企業(yè)管理者都將具備數字化領(lǐng)導力?？梢哉f(shuō)，數字化轉型是時(shí)代賦予企業(yè)家的新使命。
很多全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)開(kāi)啟數字化轉型的方式是，創(chuàng )建小型獨立部門(mén)，嘗試做幾個(gè)“數字化項目”，但由于缺乏比較全面、系統性的數字化戰略和轉型路徑圖，從哪里入手作為切入點(diǎn)，哪些應該堅持或放棄，都不是十分清楚。尤其是部門(mén)比較多的時(shí)候，認知不統一，很容易各自為戰，無(wú)法打破組織壁壘，不僅浪費了資源，在轉型過(guò)程中也會(huì )走很多彎路。所以今天我們要分享的是轉型的一個(gè)理論性指導框架。
1、一個(gè)理論框架
全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)數字化轉型要同時(shí)在這兩個(gè)維度上考慮：一是企業(yè)商業(yè)模式，它涵蓋企業(yè)的戰略，指企業(yè)要如何通過(guò)提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，使自己從競爭對手中脫穎而出，為企業(yè)創(chuàng )造和獲取價(jià)值；二是企業(yè)運營(yíng)模式，也就是如何將計劃落地實(shí)施，包括系統、流程和能力，使其能夠向客戶(hù)交付產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)傳遞價(jià)值。商業(yè)模式和運營(yíng)模式，是決定企業(yè)價(jià)值的兩個(gè)因素，兩者缺一不可。
商業(yè)模式：為客戶(hù)價(jià)值而管理
商業(yè)模式分兩塊：一是創(chuàng )造價(jià)值，促進(jìn)消費；二是獲取價(jià)值，企業(yè)必須找到一些方法來(lái)獲取一部分創(chuàng )造的價(jià)值（銷(xiāo)售價(jià)格P>成本C），從而持續生存和發(fā)展。工業(yè)化時(shí)代，客戶(hù)期望值相對是比較低的，企業(yè)通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)，將“所有權”賣(mài)給客戶(hù)，企業(yè)生產(chǎn)什么，客戶(hù)買(mǎi)什么。創(chuàng )造價(jià)值的方式是通過(guò)管理質(zhì)量、成本并進(jìn)行差異化；再通過(guò)價(jià)格、促銷(xiāo)等手段獲取價(jià)值。
到了全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統數字經(jīng)濟時(shí)代，由于“一切互聯(lián)”，信息的流通、生產(chǎn)的極大豐富，使客戶(hù)需求呈現出更加多元和個(gè)性化的趨勢，企業(yè)的目標不再是簡(jiǎn)單地賣(mài)“所有權”，而是需要挖掘客戶(hù)的需求，考量產(chǎn)品和服務(wù)的銷(xiāo)售是否真正給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。由此，企業(yè)生存和發(fā)展的邏輯，也從工業(yè)化時(shí)代的“為質(zhì)量而管理”，轉變?yōu)椤盀榭蛻?hù)價(jià)值而管理”。
運營(yíng)模式：規模、廣度與創(chuàng )新
運營(yíng)模式上有三個(gè)挑戰：一是規模，二是廣度，三是創(chuàng )新的能力。
工業(yè)化企業(yè)的傳統運營(yíng)模式中，企業(yè)規模達到一定程度，復雜程度越來(lái)越高，適應未來(lái)變化形勢和創(chuàng )新能力就會(huì )越來(lái)越差。2017年，麻省理工學(xué)院做了一個(gè)全球跨行業(yè)的調研，將目前的企業(yè)分為四大類(lèi)型：一是豎井復雜型，很多傳統企業(yè)規模大，產(chǎn)品迭代復雜，但運營(yíng)效率和用戶(hù)體驗都比較差（占51%）；二是工業(yè)化型，運營(yíng)效率較高，但用戶(hù)體驗需要改進(jìn)（占11%）；三是新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，用戶(hù)體驗是拿手戲，但運營(yíng)效率差，盈利艱難（占15%）；四是面向未來(lái)型，在這兩方面都相對領(lǐng)先，這類(lèi)企業(yè)還不到1/4（占23%）。
數字化時(shí)代需要的是面向未來(lái)的全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò )效應和平臺思維，能夠隨著(zhù)規模的擴大，以非常低的邊際效益繼續增長(cháng)、打破邊界；同時(shí)，人工智能/機器學(xué)習驅動(dòng)管理模式和創(chuàng )新能力的發(fā)展，全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)在廣度和創(chuàng )新上都會(huì )有所突破。
2、數字化轉型路線(xiàn)圖
結合數字化轉型成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，以及學(xué)者最新研究成果，我建立了數字化“2+3+4”模型。企業(yè)可以把“2個(gè)戰略”為主要指導，重新構想“數字化”商業(yè)模式，以“3+4”作為行動(dòng)路線(xiàn)，打造“數字化”運營(yíng)模式。
數字化“2+3+4”模型
2個(gè)戰略，包括數字化解決方案戰略和客戶(hù)參與戰略。數字化解決方案戰略，是將多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)整合到解決方案中，幫助客戶(hù)解決痛點(diǎn)問(wèn)題；進(jìn)而將企業(yè)收入模式從銷(xiāo)售利潤，轉變?yōu)橥ㄟ^(guò)提供復雜、有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)而獲得經(jīng)常性收入。以微軟為例，它正從一個(gè)典型的以產(chǎn)品為核心的工業(yè)化企業(yè)向數字化企業(yè)轉型。在過(guò)去很多年中，微軟一直采用一次性收費的方式，向客戶(hù)出售軟件，但現在的商業(yè)模式轉變成按年收費，向客戶(hù)提供云服務(wù)一攬子解決方案?？蛻?hù)參與戰略的目的，是為客戶(hù)提供無(wú)縫的全渠道客戶(hù)體驗，快速響應客戶(hù)需求，建立互相信任的個(gè)性化關(guān)系。
接下來(lái)的“3+4”就是運營(yíng)模式。
“3個(gè)契機”，首先是改進(jìn)和優(yōu)化核心業(yè)務(wù)，這也是數字化的第一階段目標。這要從清晰的戰略規劃開(kāi)始，并由高水平系統和流程支持，表現不好的領(lǐng)域可能需要選擇放棄，因為學(xué)會(huì )放棄對拓展新增長(cháng)機遇至關(guān)重要。隨后，為了探索新數字化商業(yè)模式，全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)還需要進(jìn)行數字產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng )新，打造數字平臺。
“4個(gè)落地領(lǐng)域”，一是完善企業(yè)信息化建設。需要注意的是，很多企業(yè)低估了信息化的難度，或者只關(guān)注投資新技術(shù)，忽略了配套的組織結構和員工工作方式的變革，導致效益遠低于預期。
二是提高現有業(yè)務(wù)流程的數字化，使用數字化技術(shù)提升核心運營(yíng)能力，提高現有流程適應變化的能力。
三是提高客戶(hù)界面的數字化，數字化界面能夠給企業(yè)更有效的窗口，同客戶(hù)進(jìn)行信息和業(yè)務(wù)互動(dòng)，幫助企業(yè)掌握客戶(hù)需求并整合信息，打造更好的客戶(hù)體驗。
四是提高整個(gè)價(jià)值鏈的數字化，提升企業(yè)的靈活性、協(xié)調性，并有效應對突發(fā)事件。比如加快云端商業(yè)化部署，幫助上下游企業(yè)向云端遷移，使整個(gè)價(jià)值鏈能快速響應客戶(hù)和市場(chǎng)需求。
所以，當全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統企業(yè)開(kāi)啟數字化轉型前，需要問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：
第一， 你的基礎網(wǎng)絡(luò )和數據是不是打通了？
第二，你是希望做一個(gè)簡(jiǎn)單的數字化升級，還是真正的數字化轉型？數字化升級可能是打造一個(gè)流水線(xiàn)、一個(gè)APP，把線(xiàn)下店變成線(xiàn)上店；但數字化轉型不是簡(jiǎn)單的技術(shù)概念，而是一個(gè)戰略性的重構，目標是為客戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值。
第三，你愿不愿意分享你的價(jià)值？無(wú)論是在組織內部，還是價(jià)值鏈上的合作伙伴，這最終可能會(huì )產(chǎn)生新的數字化產(chǎn)品、服務(wù)或平臺。
3、思考轉型框架
當數字化的知識和信息成為重要的生產(chǎn)要素，從產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程，到客戶(hù)與員工管理，一切都在數字化。因此，協(xié)同合作、共享、企業(yè)文化、組織變革都變得非常之重要，需要企業(yè)領(lǐng)導者重新思考這樣幾個(gè)問(wèn)題：
一是重新構想業(yè)務(wù)：企業(yè)領(lǐng)導者需要坐下來(lái)反思自己的業(yè)務(wù)核心要素，商業(yè)模式和運營(yíng)模式。
二是重新評估價(jià)值鏈：不要只梳理過(guò)去做了什么，要看新技術(shù)和整個(gè)行業(yè)的發(fā)展全局，按照“2+3+4模型”，看看價(jià)值鏈上哪些地方有新的契機。
三是重新與客戶(hù)建立聯(lián)系：收集整個(gè)消費者決策和購買(mǎi)路徑的有關(guān)信息，思考你和客戶(hù)的關(guān)系，思考他需要什么樣的價(jià)值，如何為他創(chuàng )造價(jià)值。
四是重建組織：大型企業(yè)的數字化轉型是一項艱巨的任務(wù)，需要整個(gè)的組織架構的變化，加強數字化領(lǐng)導力、建立數字化團隊是必要條件。有的企業(yè)已經(jīng)做了很多努力，比如設立首席數字官、首席轉型官，組建創(chuàng )新團隊或者創(chuàng )新實(shí)驗室等。
4、開(kāi)啟數字化轉型
那么，全自動(dòng)無(wú)負壓供水系統數字化轉型從何處開(kāi)始？
對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以通過(guò)局部探索，比如從成立內部實(shí)驗性的新團隊，實(shí)行賽馬機制開(kāi)始；也可以從開(kāi)啟一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元開(kāi)始。這需要從價(jià)值潛力和可行性?xún)蓚€(gè)維度上衡量，比如對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，不建議開(kāi)啟價(jià)值潛力很高但可行性低的項目；而一個(gè)容易上手的小項目，可能達到立竿見(jiàn)影的收效。如果企業(yè)還沒(méi)有認知上達到統一，這種“快速勝利”會(huì )起一定的積極作用。
而有一定歷史的企業(yè)很可能需要全面轉型，那必須是一個(gè)“一把手工程”，因為數字化轉型的過(guò)程中，從技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到運營(yíng)和創(chuàng )新各個(gè)模塊都非常重要。而且一方面保持現有業(yè)務(wù)的運營(yíng)能力，同時(shí)又要探索新的機遇，在業(yè)務(wù)、組織架構上都會(huì )面臨許多障礙和瓶頸，這就考驗企業(yè)領(lǐng)導者是不是真正有決心，因為你會(huì )面對很多艱難的選擇。我的忠告是，首先，要確保企業(yè)業(yè)務(wù)現狀健康發(fā)展，這是最重要的經(jīng)濟基礎。第二，賦能員工，組織好團隊，給予他們一定的權限，讓他們放開(kāi)手腳。
第三，識別并且放棄所謂的“標志性實(shí)踐”，在數字化變革過(guò)程中，過(guò)時(shí)的經(jīng)驗可能毫無(wú)意義甚至適得其反。為了讓組織更靈活、更具創(chuàng )新力，企業(yè)需要從舊的文化轉變到新的文化，即使這可能會(huì )短暫降低效率。
轉型并非易事，變革過(guò)程中難免會(huì )遇到困難。但即使再難，也值得為之傾盡全力，因為只有這樣企業(yè)才能擁有未來(lái)。
